传统营业部如何实现创新业务突破?

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周三,2017/5/17 - 04:11

传统散户型营业部如何调动老员工积极性?如何实现创新业务突破?银河证券上海上南路营业部总经理陈小其还是有一定发言权的。

上南路营业部成立20多年,员工老龄化,方圆3公里约15家营业部,营业部客户以散户为主。2011业务曾一度排名在公司上海辖区倒数。

陈总上任以来,过去三年里考核利润公司排名连续三年快速上涨,多项创新业务排名公司前列。私募引进、代销、托管外包、PB业务、股票质押等多项业务都实现突破。到2017年1季度,收入和净利润排名在辖区名列前茅。

近期,我们就传统营业部如何调动员工积极性,实现创新业务突破,和陈总进行了交流。

我们做营业部最重要的是什么,就是要想办法让营业部的每个员工都和我们营业部经理想得一样。

伟海精英:现在大家都知道传统营业部需要创新突破,但对于怎么做,大家还是比较迷茫。我们对证券营业部经理做的问卷调查,大家反映得最多的一个问题,就是员工的知识结构和业务能力不足。对于这个问题,您是怎么来应对的呢?

陈小其:我们是一家传统的散户型营业部。现在正式员工17个人,其他还有七八个客户经理。公司对人员编制数量控制得很严,不能随便招人,而老员工又不能动。就要在这些现有人员里做文章。我现在是把客户经理和理财部的同事打通来用。

对很多创新业务,老员工的学习动力不是很足。这些员工很多都是二十年前最基础的工作做起来的,知识结构跟不上。所以创新业务主要就是靠创新业务小组和市场部的年轻同事在做。

我觉得设立业务小组是一个很好的方法。 根据业务需要,我们设立了各种业务小组。产品小组负责产品销售相关工作,基金业务小组负责基金,两融业务、个股期权、创新业务等,都有专门的小组。

传统业务人员固化。总监级的人员更是不能动。要动一个总监级的人员,那就是要出大事了。那如果总监的能力不够怎么办?那就是通过这种业务小组的形式,把功能分解开来,让每条业务线都有人,保障营业部的各项业务都能顺利进行。

我们做营业部最重要的是什么,就是要想办法让营业部的每个员工都和我们营业部经理想得一样,业务小组的形式很有效,至少在这个业务上,他会和你想得一样,帮你一块想。那如果营业部各个业务都有人帮你想,那你就好办了。

像我们这样的传统营业部,客户三、四万,有效户大概两万多,多数客户的服务是跟不上的。大家都知道,公司会有各种各样的考核。如果只靠你自己,只靠你理财总监一个人想,根本想不过来。所以我就是对各个业务不断设小组。

伟海精英:那像您这里人员总共只有十几个,要设这么多小组,人员怎么分配?

陈小其:小组长设一个,其他人员可以交叉嘛。每个小组哪怕只有两三个人,那也很有效。

伟海精英:在设立这些小组时,人员是怎么分配的?是自愿报名还是指定的?

陈小其:这个首先肯定是要看能力,要看他有没有能力去做这个事,另外还要因人而异,根据个人特点的安排工作,再一个就是要激发大家的荣誉感。

像我们有一位老员工,年纪也比较大了,对新业务学习可能就有困难,没兴趣,但人很热心,跟其他员工关系相处得好,我就安排她负责客户开户小组。这项工作她就做得很细致,天天盯进度,大家也不好意思不配合,效果就很好。

主要还是根据能力和个人特点来分配。

我们的服务能不能配套、能不能跟上,和私募能不能不断给你带来资产有很大关系。

伟海精英:您现在营业部业绩提升,很大程度归功于创新业务的开展,在这方面您有些什么经验?

陈小其:我们2015年底设立了创新业务小组,就理财部两个同事,再加市场部一个同事。我们理财部有八九个人,但三十岁以下的只有两个人。创新业务就是靠这三个年轻同事在做。

但就这三个人对我部私募引进做了非常大的贡献。我们的服务能不能配套、能不能跟上,和私募能不能不断给你带来资产有很大关系。

像我这个打新产品,原来也是一个朋友介绍。当时门槛是1000万,就先放一个产品。没想到后来一下子放了十个产品。现在打新的门槛不断提高,这些产品小部分合并了,多数规模在提高。这和我们提供的服务有很大关系。

像我们的这个私募合作方,和其他券商也有合作,但现在他们有十几个亿资产放在我这里,有的就是从其他同行那边转过来的,主要是因为我们的服务能跟上。

另外就是协同业务。对于一些私募策略比较认可的,我们会帮他介绍一些资源。像最近已经对接成功落地的,就有一单银行资金8000万的产品。

这个产品的主要策略就是网下打新加日内。对银行来说,能够超过年化6%的收益就够了。目前来看,网下打新收益年化5%左右还是有的,如果日内交易能够增厚几个点,去掉提成,还是很可以的。所以银行还是比较认可。

我们谈的时候也提到,是不是可以加阿尔法,银行反馈阿尔法有风险不能加,那我们就不要这个策略。

电话陌拜呢,我就一直跟我们的同事说,做营销呢,就像是火车上卖盒饭。

伟海精英:对于一些具体的业务,像股票质押、新三板挂牌等,您能不能谈谈经验体会?

陈小其:股票质押我们做得不多,但数量还可以。像有的股权质押单笔就能做十个亿、八个亿,我们合计只做了三个亿,但因为单子多,各种各样的情况都会碰到。

我们这块响应速度还是比较快的。首先我们创新小组要学习这个业务,然后再向我们员工进行培训。每天晨会,像这些新的业务和动态,都是要说的。

股权质押在业务上还是比较简单的,没有什么难点。最难的话还是内部沟通。具体在业务开发上,一个是存量资源挖掘,另一个就是电话陌拜。

电话陌拜呢,我就一直跟我们的同事说,做营销呢,就像是火车上卖盒饭。看上去服务生在火车上端着盒饭走来走去好像没人买,但最后你看她手上是空的,都卖掉了。这个就是你要不断和客户去说,让客户知道有这个东西。客户有需求的时候,自然就会跟你招手来要。

就像我这里有一单,就是我们市场部的一个小伙子开发的,就一个人,很不容易,能力还可以,也愿意去闯,和机构客户交流也有些基础。他把江浙沪的上市公司全部电话扫了一遍。有次了解到有个上市公司定增的见面会,就去了,接触到他们的控股股东,就问起来有没有融资的需求,后来就对接上来。过了两三个月之后,这个大股东说想做股票质押,相关条件一谈,也还可以,就撮合成功了。

另外我们协助公司做一些新三板承揽工作。一些公司的发展规划方案和融资方案都是我们协助总部在做。有个公司业绩不错,但规范化不行。我们就利用一些外部关系资源一块帮他做策划,推进公司规范化及业务转型。公司今年利润能有三千万左右,现在也在考虑要不要直接上创业板。

如果客户有打新加融资的需求的话,我觉得一个双定向的资管产品是一个很好的机会。

伟海精英:您这里线下打新的相关业务可以说是一个特色,这方面您有什么经验体会?

陈小其:对于线下打新客户,我们是免费提供的相关业务服务,包括打新资格申请和业务指导。

像我们有个客户,他有个一致行动人,原来在别人那里做,人家还要收后端30%业绩分成。我说这个还去付费干什么。虽然这个确实也有些成本,要专门配备一个人去做这个事,但我们还要看综合收益,我们就免费给他做。这个客户看我这里可以免费做,别人那里还要收费,对比一下,马上就转过来了。

作为产品来说,主要是怎么做底仓的对冲。一般是收益互换,转融券,还有期权。当然股指期货也可以做,但目前成本太高了。我们主要是用收益互换和转融券。

收益互换一般是公司自己的券,或者向大股东借的。这个成本也是要谈。各家券商也有竞争,客户会比较,成本会慢慢靠近。

做收益互换对营业部还是有很大好处。因为多出来的资金,放在营业部,可以让他买指定的货币基金。

我们转融券也做了三个多亿,对我营业部的考核有很大好处。这样可以为营业部创造几百万的考核收入。

现在线下打新收益在下降,单纯作为产品的话,越来越多的打新基金把打新策略作为收益增厚,而不是主策略。如果客户有打新加融资的需求的话,我觉得一个双定向的资管产品是一个很好的机会。

就是大股东用股票认购一个定向资管产品打新,我们再成立一个定向资管产品给这个产品融资。那就可以同时解决股票质押融资和线下打新问题。

打新收益基本能覆盖融资成本,他的这个融资就几乎没有成本了。定向资管的形式在目前的监管条件下,可以突破部分个人客户以及有限合伙企业不符合线下打新资格的限制。

所以我说这些产品一定要做,因为会有很多意想不到的收获。

所谓创新业务,公司内部的资源整合特别重要。没有公司的支持,是很难实现的。

伟海精英:您现在创新业务也做了不少,您目前的体会,营业部做创新业务这块,最大的难点在哪里?

陈小其:其实单纯做业务来说,也都比较简单,没有什么特别的难点。营销也就这么做。最难的还是内部沟通。尤其是像我们这样的大公司。

所谓创新业务,公司内部的资源整合特别重要。没有公司的支持,是很难实现的。像我前段时间,我们这里有个客户,在我这里托管了十个亿,有一千万的资金周转需要急着要。总公司在时间流程上就是做不下来。我只好自己跑到北京去,盯着负责两融业务的人要。

我对公司总部也能理解。像我们总部的两融业务,就两个小组,五六个人,有的时候同时有十几个单子在审。而我们这个单子只有一千万,他觉得小,我也能理解。但对营业部来说,有一单就是一单,客户业务给你做就很不容易。

不过这些年通过不断地和总部的沟通,还是很有好处。我们有考核,他们也有考核。我和他们的折腾,也是对他们的促进。现在我和他们关系都很好,对我营业部也有很多帮助。

总部还是有不少资源。像前段时间有个北京的私募,总部特地介绍到我这里来。至少说明总部是对我们营业部比较认可的。