精英访谈:员工第一

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周三,2017/6/14 - 01:11

营业部经营最重要的因素是什么?如何让长期亏损的营业部扭亏为盈?如何让员工重拾信心和动力?近期,伟海精英与某券商上海旗舰营业部的总经理进行了交流。

该营业部经理还曾多次接手亏损营业部,并在短期内实现转亏为盈。他的很多理念和做法,让我们很受启发。下面是部分交流内容的汇总提要。

关于员工的重要性

现在我们券商都在讲客户开发,都是从客户角度来思考,恰恰是“员工”这个维度,我们考虑得很少。

在我们券商这个平台上,有三个利益体:员工、客户、股东。我的排序是,员工第一,客户第二,股东第三。道理很简单,我们是服务行业,要靠员工去做。

员工的利益有保障,我们才能吸引到好的员工,员工才会自发地积极去为客户提供服务。客户的利益有了,满意了,才会有企业的收入和利润,才能保证股东的利益。

现在我们券商都在讲客户开发,都是从客户角度来思考,恰恰是“员工”这个维度,我们考虑得很少。

一家企业,你一定要靠团队,要靠每个人,自发地、快乐地为你企业工作,才能够具备永续竞争的能力。你说今年放两个卫星、明年放两个卫星,长期经营不行。

要让大家改变职场环境,要让大家有尊严。我说你们从事的是金融行业,一定要有尊严。你说跑到一个仓库里面,怎么会有尊严?

营业部搬家以后,员工心理上起了变化,觉得这个企业有希望。我想大部分员工也是希望这个公司好。都希望自己的营业部好。因为他没有这种希望,早就走了。所以能留下来的,都是好的。就看我们怎么来用。

我现在把员工的工作间全部敲掉,搞成创客空间。旁边是所有团队的介绍。没有固定电脑,没有固定位置。你笔记本带过来,网线一插,自己办公。所有团队管理都是这样。

我专门辟了一个茶水间。这个茶水间一年租金也不得了。我这是上海的中心地段。咖啡机装好,茶盘装好。员工专门辟了块休息区,其他事情都不做,就是员工休息。搞一个图书馆,一个电视机。电视机给他们看红色电影。

所有这些格局的改变,就是围绕我”员工第一“的理念。

关于营业部扭亏为盈

你不用开太多的会,开多少的会都没用。员工要愿意跟你干,你第一个就是要让员工能看到希望。

营业部要一炮打响。要是一直做不好,习惯养成了,要想扭转形势,是蛮难的。

搞管理的可能都碰到过这种情况,什么指标下去,都没反应,都没动力。那怎么办呢,我想首先要解决一个士气和动力问题。

我过去之后也很少开会,先把收入帐单拉开来看看,看看你员工现在收入水平到底怎样。一看少的八、九百块,多的一千多块。你说我还有什么会好给你开?

但我心里也蛮急的,就是怎么能让员工收入在短时间里大幅提高。这是一个核心问题。你不用开太多的会,开多少的会都没用。员工要愿意跟你干,你第一个就是要让员工能看到希望。

我们做管理的都知道画饼。但画饼不是说讲过了就算了,要能够兑现。当时我就跟他们讲的愿望,就是短期内能够让收入提高。

关于如何提高员工收入

这个竞赛目的是什么,就是在短期内提升士气,把鸡血打起来。

我就搞了一个劳动竞赛。做什么呢?也没要求他们新增开户。新增开户都不行,能力不行。那我说,行,有难度的事情我来做,新增的部分我来做。

我想小的营业部,我们的老总都很辛苦。大部分情况下,小的营业部,老总就是最大的客户经理。什么指标、什么考核都是落在我头上。

当然做到一定程度,你再这样搞,肯定是不行的。但是,初创期,没办法,一定是这样,我们要身先士卒,要带头。

然后我就搞了个双融开户竞赛,开一百个户,只有一个月的时间,我就给了一个月的时间。

这个任务指标,不是任何人给我的,总部也没给我,就是我营业部搞的,拿一点费用出来搞。这个竞赛目的是什么,就是在短期内提升士气,把鸡血打起来。

然后我们这个竞赛,真的达到预期,一个月开了一百户。和中心营业部相比,我们的人均创收也不差。

然后我通过自己的关系,一些分仓的资金、工作室,搞了一个多亿到两个亿。到下半年,三五个月以后,整个员工的收入有了一个明显的回升。他们也感到,拿的钱比以前多了,信心也逐渐有了。

搬了之后,物理环境好了,收入也好了,但业绩并不是就很好。产品还是不行,高净值客户开户还是不行。主要是没方法。

那我说,“没方法“,行啊,那就学习。到我们中心营业部去学习。现在我们中心营业部有200个业务人员,6个业务部门。我说你跟最好的业务经理去学习。然后去学了一段时间,基本上有了点套路和打法。回来后知道怎么做了。

关于非中心地区的市场营销

这些地区人的特点就是抱团。所以我招人,一定是招当地人,要会说当地话,在当地沟通没问题。

郊区的营业部,城乡结合部,我感觉不难做,就是小恩小惠。核心的抓住几个人——通过银行、通过街道,找几个有影响力的、能够传播的,阿姨也好、大妈也好,搞小恩小惠,送个米啊送个油啊,没什么多难。

这些地区人的特点就是抱团。一个人开户了,亲戚朋友啊,可以带动很多人。所以我招人,一定是招当地人,要会说当地话,和当地沟通没问题。

郊区网点有个什么好处呢,就是你要找个企业老板很好找。你找个区长,见个管委会主任,也不难。

为什么?他们当地的圈子很小。他认识张三的,就一定认识李四。只要你在社会上有点关系的,就一定能找到。所以我们也是从存量客户里找,在当地比较有威望的,总归有几个对吧。

当时通过这种关系,找了当地两家上市公司,董事监事里面做了几个帐户进来。

关于如何招聘人员

人员招募是你企业发展的第一重要因素。没有人,你企业肯定搞不起来。

比较多的还是到学校,还有网上招聘。但这里面还有很多细节,同样在网站上发布职位,你肯定搞不过我。你一个星期拿50条信息,我可以拿200条。为什么?我有专门的人做这个事。

你发布的职位有3个,我的职位发布有300个。300个发上去,前3页整个都是我的。我专门有个人做维护,置顶。所以我拿到的资料比你早、数量比你多。我专门有个人搞这个事。其他事不做,就是搞招募。

人员招募是你企业发展的第一重要因素。没有人,你企业肯定搞不起来。

现在我觉得大家还可以多考虑用银行的人。从银行退下来的,想跳槽的,可以找他们。很好用。一个是金融企业风险意识有,另一个金融知识也有,上手就可以用,就能够出单。

关于机构业务

机构业务有很大的偶然性,很难复制。它是要有资源禀赋的人才能做。不是不能做,而是要有资源禀赋,不是所有人都能做。

现在我们这家营业部也是很有特色。就是我们这家营业部现在机构业务都不做。

现在大家都说“转型转型“,好像转型就是要做高大上的机构业务。但实际上你传统业务有没有做到极致?有些业务啊,你看上去是往前走,过几年又是一个圈,回到原点。

机构业务有很大的偶然性,很难复制。它是要有资源禀赋的人才能做。不是不能做,而是要有资源禀赋,不是所有人都能做。

对于我们这个最基层的营业部,从一个初创期到成长期的营业部,更应该关注的是什么?可复制,可持续。就这两条。

其他的高大长的业务,可以做,但要因人而异。就是你有这个能力,可以做。没这个能力,我觉得你可以老老实实,把你这个一亩三分地,天天去耕耘一下。

业务人员十个人,每个月销售三千万产品。一年三个多亿,这个小日子很好过。在我们系统内不算最好的,算中上水平。

中上水平没关系。我的观点,你能做的事情有没有做到极致。做到极致了,你的转型机会就出现了。你的机构业务机会就出现了。

关于产品转型

我就是要做到没人去银行买产品,都到我这里来买。

我现在托管的这个营业部,很有特色。因为在步行街上,我就按照步行街的商业节奏,每天10点开门,晚上8:30关门。你来营业部看的话,可能看不出是证券营业部。

我也不讲股票,就是让你进来喝喝茶,聊聊天,讲理财产品。我做了一排灯箱,都是介绍产品的。我的想法,我这个营业部也不要做股票,就是顺便做做。我就是要卖产品。

你到银行去买产品,为什么不到我这里买呢?银行能卖的,我也能卖。我就是要做到没人去银行买产品,都到我这里来买。

关于券商面临的问题

我们现在营业部做得好的,都是靠营业部经理个人的禀赋,都是有极大的个人色彩在里面。

我们做券商这么多年,一个刻骨铭心的问题一直没解决。就是券商的服务。对客户可能不这么说,实际上有啥服务?

包括对客户的了解,只知道个性别,在这里投了十几、二十万,其他你知道吗?在银行买了多少理财产品?信托?其他?你知道吗,都不知道。

这不仅仅我们一家券商的问题,是整个行业的问题。客户的粘性没有起来。为什么没有起来?大家都去赚快钱。

12、13年大家都在搞通道。拉个资金池,一对接,传统业务一单不做,就有四千万。养着二十个员工,天天喝喝咖啡,没事干,日子很好过。有啥好干?

但是回过头来想想看,你的经营单位的核心竞争力提升了吗?没有啊。你的服务提高了吗?没有啊。

我们是做零售,金融零售单位。就是靠人做,没其他什么。服务行业就是靠人做。那为什么这么多人不愿意做?就是时间太长。它需要很长的一个时间。

而且零售业务它这个难点在哪里?它是一个生态系统。它不是一个点强了就强了。就好比我的销售能力强,能把一个客户开户,但我未必能把他服务好。它是需要一个系统。

要对一个客户进行精准营销,需要对客户一个全方位的评价。这个就要靠你的系统。要靠你的IT,要靠你的服务,等等。

我们现在营业部做得好的,都是靠营业部经理个人的禀赋,都是有极大的个人色彩在里面。

这个生态系统我们是没有的,整个行业都没有。这是一个行业的问题。