创新转型时代的券业考核(深圳)

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周四,2017/12/14 - 11:50

继上月“2017券业规划与考核(北京)圆桌交流会”成功举办之后,日前,上海伟海投资咨询公司在菁英时代投资管理公司的大力协助下,于深圳举办了第二场针对券商在创新转型时代规划与考核特点的专场交流。交流会吸引了主要是总部在南方地区的二十多家券商的数十位相关负责人。

在交流会的开场致词中,伟海投资董事长胡海先生表示,目前大家都知道转型的重要性,但到底应该怎么转,普遍都感觉比较迷茫,也都在做各种不同的尝试。实际上,不管具体经营策略上怎么转,两个大的趋势,应该不是比较明确的。一个是同质化竞争向差异化竞争转型,就是各家券商要找到自己的市场优势,做出自己的业务特点,而不是大一统的无差异竞争。

另一个就是单收入来源向多收入来源转型。在佣金、甚至利差都节节下滑的情况下,从产品销售、咨询服务、综合业务等更多渠道,去拓展新的收入来源。

胡海指出,中国券商目前所经历的过程,国外的证券公司其实已经经历了。同样是在佣金放开、互联网券商等竞争下,美国券商的经纪业务收入构成发生了很大变化。交易佣金收入的占比大幅下降,而产品收入、管理费收入占据了越来越大的比重。而这很可能也是中国券商所要经历的道路。

而要实现这种业务转型,对券商的规划考核来说,就可能需要在一定时期里更多地关注收入和资产的增长,而不是短期利润。因为业务转型需要收入、需要市场培养。如果只看重了今年、明年的利润,而没有为未来业务变化做出投入,就很可能错失未来的业务机会。

在随后的交流中,各家券商代表分享了自己这些年来在业务规划考核工作中的经验体会。各家券商在考核体系设置上,有共同之处,也有不同的特点。比如,广州证券的”乘数指标“,联储证券的合伙人模式,都有自己和独到之处。

同时,大家也交流了目前考核工作的主要困难。在经纪业务的考核中,各网点各不相同,如何能够既有统一性、又有差异性地进行考核,是大家普遍感觉面临的问题。而在业务转型期,如何通过考核机制,推动各部门的业务协同发展,也是很多券商感觉困难的问题。另外,如何获取行业数据,更有效地进行行业分析,也是大家普遍感觉头痛的问题。

对于一些大家普遍关心的问题,各家券商进行了深入的交流。

对于网点的差异性,大部分的券商是根据地域、年限等因素进行分类考核。些券商则是设置了多项指标,各分支机构可以根据自己的情况自己选择。还有券商采用举手模式,可以让分支机构自己提出愿意承担的考核指标。

对于如何推动新业务的协同发展,绝大部分的券商并没有硬性考核指标,还是增加了加分项,协同创新业务可以取得考核加分。而对于协同收入,通常是由经管部门事先和其他部门谈好分配比例,实际产生收入后,落实到分支机构。

对于网点新设,大部分券商还是有继续增加网点的计划。不过,一方面是受到百分之十的额度限制,另一方面也是有主动放慢脚步,整体不会像过去几年那样地高速增长。对于新设网点一般都会有两到三年的过渡期,在过渡期内可以不考核利润,或者由总部承担80%~30%的成本。但有些券商是把新设网点的权限下放到分公司,那就可能会不设过渡期,要求当年成立、当年盈利。

最后,大家普遍表示,考核是指挥棒,对指导业务发展起着重要的作用。但是,更重要的还是公司的发展战略。只有围绕公司的发展战略,才能建立有效的考核体系,知道这根指挥棒应该指向哪里。